Met personeelsplanning werken aan behoud van medewerkers

Praktijkvoorbeeld 1: Vecht en IJssel

Locatie Transwijk van Vecht en IJssel is een bijzondere locatie. Want anders dan in de meeste verpleeghuizen wonen de Wlz-bewoners verspreid over de 2 woontorens. ‘In Transwijk wonen zelfstandige ouderen, ouderen die thuiszorg krijgen en 75 ouderen met een Wlz-indicatie’, vertelt locatiemanager Dodo Cossee. 

Transwijk groeide de afgelopen jaren van verzorgingshuis naar verpleeghuis. Maar dat ging niet zonder slag of stoot. Omdat de teams groot waren, kenden medewerkers de bewoners niet goed. De diversiteit in de manier van zorg verlenen had een weerslag op de kwaliteit van zorg. ‘Zorgmedewerkers kwamen niet in hun rol. De manier van leiding geven versterkte dat: top down, met een locatiemanager die de medewerkers vertelde wat ze moesten doen.’

Medewerkers meenemen

Toen hebben we de hulp ingeschakeld van Waardigheid en trots op locatie, vervolgt teamleider Marjorie Noslin. ‘Onze vraag was: hoe kunnen we de zorg beter nabij organiseren met elkaar.’ De coach stelde voor kleinere teams te maken en goed te kijken naar de beschikbare tijd van medewerkers en de zorgzwaarte van de bewoners. 

Transwijk nam de medewerkers vanaf het begin mee, met 4 themabijeenkomsten voor elk team: bewoner in beeld, personele samenstelling & samenwerken, actieplanning, en roostermodel. ‘Dat waren af en toe emotionele bijeenkomsten. Medewerkers gaven aan dat ze het gevoel hadden dat ze het in hun eentje deden. Door hier met elkaar over te praten, kwam iedereen tot het besef dat we het anders moesten gaan organiseren. Zo kregen we de groep mee.’

Commitment van het bestuur

Transwijk zit nu in een continu proces van afstemming tussen de personeelssamenstelling en de zorgvraag van de bewoners. Oftewel: passen de kwantiteit en de kwaliteiten van het team bij de bewoner? En dat gaat steeds beter, ook omdat een aantal randvoorwaarden goed geregeld is. 

Dodo: ‘Ons traject is input geweest voor een organisatiebreed strategisch personeelsbeleid. Daarmee hebben we het commitment van het bestuur. Ook de samenwerking met HR, control en cliëntzaken is goed, waardoor het feitelijke proces – werken in kleine teams – goed aansluit op het administratieve proces.’

Een andere randvoorwaarde is de juiste roostertool vinden. ‘Een tool die duidelijk maakt wat je mag inzetten op basis van de zorgzwaartepakketten en die aangeeft of een medewerker ook echt aanwezig is. Dus niet net in een training of MDO zit. In die finetuning zitten we nu.’ En om gaten in het rooster te kunnen opvangen is een flexteam in ontwikkeling: een groepje medewerkers dat een deel van hun uren vast in een team werkt en een ander deel flexibel inzet voor de locatie.

Directe betrokkenheid medewerkers

Maar de belangrijkste randvoorwaarde is toch de directe betrokkenheid van de medewerkers. ‘We geven inzicht aan de teams, óók in de cijfers, om samen beslissingen te kunnen nemen’, aldus Marjorie. En dan zie je mooie dingen gebeuren. 

‘Alle medewerkers nemen meer verantwoordelijkheid. Sommige medewerkers kunnen zich van nature goed profileren, maar nu is er voor iedereen ruimte om zichtbaar te zijn. Waardoor we ook gericht kunnen werken aan ontwikkeling.’ Omdat Transwijk nu aandachtsvelders op allerlei gebieden heeft, ervaren de medewerkers meer rust. ‘Ze hoeven niet meer aan alles te denken. Waardoor ze nu zelf met ideeën komen, ze nemen niet langer een afwachtende houding aan. Ze vinden het werk leuker.’

De EVV’ers zijn de spil

Ook methodisch werken gaat beter in kleine teams, merkt Dodo op. ‘En het welzijn is meer geïntegreerd in de zorg.’ ‘De bewoner zijn óók positief’, vult Marjorie aan. ‘Ze weten nu wie hun EVV’er is, wie ze moeten aanspreken.’ Want de EVV’ers – 2 per team – zijn de spil. Dat zie je ook terug in het rooster. ‘De EVV’ers draaien meestal 8-uursdiensten, zodat ze ook tijd hebben voor het bijwerken van de dossiers en familiegesprekken. De helpenden doen de korte diensten.’ Die diensten worden samen met de teams ingevuld.

Praktijkvoorbeeld 2: Attent Zorg en Behandeling

Attent Zorg en Behandeling startte in 2017 met een roosterproject vanuit 3 uitgangspunten: ‘de bewoner ontvangt gegarandeerde basiszorg’, ‘de medewerker ervaart rust in het rooster’ en ‘het dienstenpatroon past binnen het financiële kader’. 

‘We hebben de medewerkers allereerst inzicht gegeven in de zorgfinanciering, de ZZP’s’, vertelt manager opleiden en leren Myke Bonouvrié. ‘Zodat ze zelf kunnen checken of de zorgvraag aansluit bij de financiering.’ Tegelijkertijd begon Attent met het combineren van data. Zoals de gemiddelde 24-uursbezetting op jaarbasis, de werkdrukbeleving van de medewerkers en het aantal cliënt- en medewerkerincidenten op jaarbasis. 

‘Zo ontdekten we dat op momenten die de medewerkers als risicovol ervaarden, er juist genoeg personeel was. Interessant, want dat betekende dat het “probleem” niet in het bezettingsvraagstuk lag.’

Voorbereiden op de vraag van morgen

Attent beschikte al over verschillende instrumenten om de kwalitatieve bezetting te beoordelen. Zoals de personeelsschouw, het Huis van Werkvermogen en de Canmedrollen. Voor de strategische personeelsplanning was het van belang om de kwalitatieve analyse samen te brengen met het kwantitatieve vraagstuk. Myke: ‘Onze vraag aan Waardigheid en trots was: help ons voorbereiden op de vraag van morgen.’ 

Het formatiemodel van coach Margriet Boerma bleek goed aan te sluiten bij Attent. Het uitgebreide model, waarin de harde data en de belevingsdata tegen elkaar afgezet kunnen worden, paste bij de ambitie van Attent Zorg en Behandeling: managers beter faciliteren in het vooruitkijken naar de opdracht van morgen. 

De tool bestaat uit 2 niveaus. Niveau 1 ‘formatie in balans’ laat de balans zien tussen de toegestane fte, de aanwezige fte en de benodigde fte. Niveau 2 geeft informatie over duurzame inzetbaarheid, leeftijdsbeleid, vitaliteit, tevredenheid, de kwaliteiten van het personeel en het ontwikkelpotentieel.

Integrale tool met verschillende inzichten

Margriet legt uit dat de tool verschillende inzichten biedt. Bijvoorbeeld hoeveel fte en uren per dag een team of locatie kan inzetten op basis van de zorgprofielen. En hoe zich dat verhoudt tot het personeel in dienst én het dienstenpatroon. Maar ook welke deskundigheidsniveaus nodig zijn binnen de teams en hoe zich dat verhoudt tot de aanwezige mix. 

De tool geeft daarnaast handreikingen om met een team in gesprek te gaan over de ervaren werkdruk in relatie tot de feitelijke werklast. Met aandacht voor de onderliggende oorzaken, zoals slim werken en goed roosteren.

Verder maakt het personeelsmodel inzichtelijk of medewerkers voldoende zijn toegerust voor hun werk, of ze prettig werken en zich ondersteund voelen, als individu, als team en als locatie of organisatie. De tool maakt ook duidelijk of hun kwaliteiten worden gezien en benut, zoals naar voren komt uit de Personeelsschouw en het Huis van Werkvermogen. Verder biedt de tool de mogelijkheid om aandachtsvelden te registreren. 

Myke vertelt dat in het kader van behoud van personeel het ontwikkelpotentieel interessant is. ‘Als je ziet dat in een team medewerkers hun competenties maximaal hebben ontwikkeld, moet je bewust inzetten op verrijking. Anders raak je ze kwijt.’

Vooruitkijken

De tool laat alle gegevens van een team in samenhang zien: het aantal medewerkers, het aantal leerlingen, de functiemix, de leeftijdsopbouw, de kwaliteiten en het ontwikkelpotentieel, de tevredenheid. ‘Dat maakt vooruitkijken mogelijk’, zegt Myke. 

‘Want je weet wat je kunt verwachten. Iemand die in de laatste fase van zijn loopbaan zit, kun je dan bijvoorbeeld vragen of hij of zij in een ander team beginnende leerlingen wil begeleiden. Want dat is fysiek minder zwaar. Medewerkers voelen zich vereerd dat je dat vraagt. En zijn dan sneller bereid het ook te doen. Zo heb je dus winst voor de organisatie én de medewerker.’

Rest de vraag of de tool van Attent al effect heeft op het behoud van medewerkers. ‘Het is nog te vroeg om dat te zien. Maar ik weet wel dat de managers zich beter ondersteund voelen. De formatie kost minder tijd, ze hebben meer overzicht. Het is nu aan de managers om de tool te gebruiken om ruimte te scheppen voor het goede gesprek. Zodat papier en praktijk bij elkaar komen. 

Daarin is de rol van de manager cruciaal. Medewerkers die het goede gesprek voeren, leren van elkaar en zijn meer in regie. Ook dat is goed voor behoud.’

Meer weten

• Lees ook: Raffy, Lâle en De Leystroom werken aan verantwoorde personeelssamenstelling (VPS)
• Lees ook: Woon-zorgcentrum Notre Dame aan de slag met personeelssamenstelling
• Bekijk de tool Strategische personeelsplanning. Dit is een roadmap voor de vormgeving en inrichting van toekomstgerichte personeelsplanning.