Zeggenschap begint bij gelijkwaardigheid: ‘Maar dat is niet makkelijk’

Ruimte geven aan medewerkers is een veelgehoorde term onder bestuurders als het gaat om zeggenschap. Maar Ruth zou dat niet zo snel zeggen. ‘Dat gaat uit van de gedachte dat je als bestuurder ook iets te vergeven hebt. En dat ik als bestuurder mag bepalen hoeveel ruimte mensen hebben. Hetzelfde geldt voor “Bij ons mag je fouten maken”. Alsof medewerkers daar toestemming voor nodig hebben. Mensen maken gewoon fouten en mensen hebben ruimte. Een relatie van gelijkwaardigheid, begint dan ook bij realiteitszin en oog voor een normaal mensbeeld.’

Maakbaarheid is een illusie

De wereld is dan ook niet maakbaar, vindt Ruth. Maar vaak wordt daar wel van uitgegaan. ‘Een raad van toezicht die dan vraagt: “Hoe sturen jullie nou?” Maar een zorgorganisatie is geen containerschip. Zo van: “Als je vijf graden naar rechts of links gaat, stuur je op tijd bij.” Je kijkt wat er gebeurt en probeert voorbereid te zijn op wat je denkt dat er gaat gebeuren. Een zorgorganisatie is vooral een leefgemeenschap waarin je met elkaar beweegt.’

Relatie met medewerkers

Dat betekent niet dat je geen verantwoordelijkheid moet nemen als bestuurder. Ruth: ‘Als bestuurder kan je wel degelijk invloed uitoefenen op hoe het gaat. En natuurlijk zou ik tegen medewerkers kunnen zeggen wat ze moeten doen en dat zullen ze waarschijnlijk dan ook doen. Zolang je staat te kijken. Daarom gaat het veel om je verhouding tot medewerkers. Ben je iemand waar mensen graag iets voor willen doen?‘

Gelijkwaardigheid is niet vanzelfsprekend

Bij een goede relatie hoort dus gelijkwaardigheid. Maar dat is niet vanzelfsprekend omdat de mogelijkheid tot invloed wel degelijk de relatie definieert.  De realiteit is nou eenmaal dat een bestuurder ook de positie heeft om besluiten te nemen over contractverlengingen en ontslagen. Daar zijn medewerkers zich continu van bewust.  

Blijf in de energie van willen

Ruth: ‘Daarom moet je steeds in je communicatie die gelijkwaardigheid weer naar voren halen.  Ook voor mij is dat best een oefening geweest. In mijn vroegere jaren ben ik bijvoorbeeld weleens betuttelend geweest. Bijvoorbeeld bij spanningen in een team. Dan probeerde ik erop te sturen dat ze zelf zeiden dat ze een coach nodig hadden. Terwijl als je mensen iets probeert te laten zeggen, gaan ze automatisch in de weerstand. Dat is ook logisch want ze hebben dan het gevoel dat ze iets moeten, terwijl je in de energie van het willen wilt blijven.’

Tegenwoordig pakt Ruth het anders aan. Zo deelt ze zelf ook wat ze spannend en moeilijk vindt. Daardoor gaan medewerkers ook eerder open delen. Als er spanningen in het team zijn, vertelt ze haar observaties. Ook benoemt Ruth dan nog steeds de mogelijkheden die zij ziet, maar het is aan het team om aan te geven of zij daarin iets willen.

Wel of geen VAR

Daarnaast vraagt gelijkwaardigheid om de zaken op een bepaalde manier te organiseren. Zorgcentra De Betuwe koos er niet voor om apart nog een Verpleegkundig Adviesraad (VAR) op te zetten. Dit omdat ze ernaar streven iedere medewerker zeggenschap te laten hebben. Uit onderzoek van Vilans blijkt ook dat je er niet van kunt uitgaan dat met een VAR, of een andere vorm van formeel zeggenschap, zeggenschap ook gerealiseerd is. Zeggenschap gaat vooral om een gelijkwaardige interactie tussen mensen waarin zij van elkaar leren.

Onderscheid tussen informeel en formeel

Ruth: ‘Wel maken we onderscheid tussen informeel en formeel overleg en informele en formele besluitvorming. Het informele gedeelte is vooral een verkennende oriëntering, waarin iedereen mag meepraten. Vaak komen er afspraken uit dat proces. Dan gaan we het onderwerp verder ontwikkelen en voorbereiden voor de besluitvorming. En dan wordt er een formeel besluit genomen. Dit gebeurt in een gezamenlijk proces. Alleen op papier gezien, lijkt het alsof ik heb besloten, omdat mijn handtekening eronder nou eenmaal nodig is.’

Van wantrouwen naar vertrouwen

Voor deze gelijkwaardige manier van werken, is vertrouwen belangrijk. Ruth: ‘Vertrouwen is een van onze kernwaarden. Niemand is tegen vertrouwen als je het daarover hebt. Maar om het echt handen en voeten te geven is een heel ander verhaal. Neem nou bijvoorbeeld reiskostendeclaraties. Als daar minimaal drie handtekeningen onder moeten, dan laat je vooral wantrouwen zien. We organiseren deze samenleving veel vanuit wantrouwen. Het is nog een hele kunst om dat te doorbreken.’

Papieren werkelijkheid sluit niet aan

Zeker ook omdat veel registratievereisten op dat wantrouwen zijn gebaseerd.  Ook vindt Ruth dat er door systeempartijen nog te veel waarde wordt gehecht aan de papieren werkelijkheid. ‘De praktijk is veel dynamischer dan je op papier kunt vastleggen. Je kunt plannen op papier hebben, maar dan krijg je toch weer te maken met voortschrijdend inzicht en kloppen die plannen al niet meer. Het is belangrijk dat we in de toekomst beter aansluiten op de werkelijkheid van de zorg. En dat de stem van de medewerker centraal staat in wat wel of niet te registreren.’

Meer weten

• Alles over het thema leiderschap
• Lees ook: Wel geluisterd maar niet gehoord. Zeggenschap vraagt om leiderschap