‘Een dienend leider zet de ontwikkeling van de ander centraal’

Jolien: ‘Een dienend leider zet de ontwikkeling van de ander centraal.’ Tijdens deze SPOT ON-week ‘Aandacht voor leren’ laten we goede voorbeelden zien van organisaties waar aandacht voor leren een duidelijke plek heeft gekregen, of waar op het gebied van leren grote stappen gezet zijn. We openen de SPOT ON-week met Het Maanderzand.

‘Toen ik hier net was, speelde er een heftige casus’, vertelt Jolien. ‘Dan gebeurt er iets met mij. Ik ga voelen wat mijn medewerkers eigenlijk ook zouden moeten voelen. Ik sta op voor hun waardigheid. Als zij het niet doen, doe ik het. Een organisatie is een samenspel van mensen, met allemaal een eigen rol en verantwoordelijkheid. Maar die rol en verantwoordelijk kunnen ze alleen pakken als dat samenspel goed werkt. Daar moet ik als bestuurder voor zorgen.’

Alle medewerkers mogen zich laten horen

Jolien begon als verpleegkundige en koos later voor bedrijfskunde. Ze studeerde af op dienend leiderschap. ‘Dat betekent dat je ervoor zorgt dat de professional zijn werk goed kan doen. Daarvoor zet je de ontwikkeling van de ander centraal.’ Dat de medewerkers van Het Maanderzand dat niet gewend waren, merkte Jolien toen ze na haar eerste 100 dagen als bestuurder haar analyse presenteerde. ‘Dat deed ik tijdens een bijeenkomst voor alle medewerkers. Ik vroeg ze om mijn bevindingen te bevragen en te nuanceren. Bijna niemand durfde iets te zeggen. Dat is niet oké. Alle medewerkers mogen zich laten horen. Angst en onwennigheid hielden hen tegen.’

Medewerkers cijferden zichzelf weg

‘Ik zag dat de medewerkers van Het Maanderzand zichzelf minder belangrijk vonden’, vervolgt Jolien. ‘Ze cijferden zichzelf weg. Terwijl ze even belangrijk zijn als de ander! In de zorg vind ik de uitspraak “de klant is koning” een misvatting. Als je een bedrijf in producten runt, snap ik die uitspraak. Je wilt een tevreden klant. Dat willen wij ook. Maar onze “producten” zijn liefdevolle, professionele medewerkers, mensen van vlees en bloed. Die moeten goed en met respect behandeld worden.’ Andere dingen die Jolien opvielen toen ze startte bij Het Maanderzand waren een gebrek aan kwaliteit van organiseren, een niet kloppende inrichting van de organisatie, rode cijfers, onduidelijke functies. ‘Er was veel werk aan de winkel.’

Transparantie en veiligheid

Jolien begon met duidelijkheid scheppen. ‘Mijn motto is dat de dingen moeten kloppen. We hebben eerst met elkaar een strategie opgesteld en zijn van daaruit verder gaan werken.’ Daarbij nam Jolien steeds de tijd om zaken uit te leggen. ‘Grenzen stellen is een goed voorbeeld. Het cliché “mijn deur staat altijd open” gaat voor mij niet op, want dan kan ik mijn werk niet goed doen. Soms zit je in een gesprek met een ander en is het fijn om níet gestoord te worden.’ Een andere voorbeeld: als Jolien een vergadering voorzit, volgt ze altijd een heldere eenvoudige lijn. ‘Intunen, de punten bespreken, en uitchecken. Transparantie is ook belangrijk, en daardoor ook zaken uit “de onderstroom” bespreken. De onderstroom is wat je voelt, denkt en soms ook uitstraalt, maar niet expliciet zegt, terwijl het wel grote invloed heeft op de sfeer en besluitvorming. Veiligheid is de kern.’

We zijn volstrekt gelijkwaardig

Jolien: ‘En als er nood aan de man is, ga je helpen. Aan een medewerker die het moeilijk heeft, vraag je hoe het gaat. Je bent hier nooit alleen. We vertrouwen de ander. Ongeacht wie of wat je bent, staan we allemaal voor hetzelfde. We zijn volstrekt gelijkwaardig aan elkaar, niemand is minder of beter. We hebben wel andere rollen en verantwoordelijkheden. In verantwoordelijkheden zijn we ongelijkwaardig, als mens zijn we gelijkwaardig.’

Medewerkers ontzorgen

Het MT kreeg een nieuwe vorm. ‘We hebben nu adviseurs en een business controller’, vertelt Jolien. Daarnaast is er een grote groep (meewerkende) teamleiders. ‘De adviseurs staan ten dienste van de teamleiders. De teamleiders staan ten dienste van het operationele proces. Net zoals ik ten dienste sta van het geheel.’ Jolien koos bewust niet voor zelfsturing. 

‘Daar geloof ik niet in. Als het MT en de teamleiders ten dienste staan van de operatie, worden medewerkers ontzorgt. Ook systemen zijn er om de operatie te helpen en niet andersom. ICT is ter ondersteuning. Als iets niet goed werkt, gaan we net zo lang aan de slag totdat het opgelost is.’

Start van de Week

Met gelijkwaardigheid als basis, een nieuw MT en een stevige rol van de bestuurder was het tijd voor verdere groei. Jolien nam in eerste instantie een leidende rol. ‘Elke maandagochtend hebben we de Start van de Week met MT&CO. Dan komen de adviseurs en de teamleiders bij elkaar voor overleg. Hier bespreken we alles wat er speelt, van het hier en nu tot aan intervisie, beleid en strategie.’ 

Inmiddels ligt de regie van de Start van de Week niet meer alleen bij de bestuurder, maar ook bij de teamleiders. ‘Het was tijd voor de volgende stap: groter groeien. Want MT&CO ontwikkelt zich in een sneltreinvaart. Ze volgen nu een leiderschapstraining van ruim een jaar.’ In de training gaat het over leiderschapsstijl en het verkrijgen van nieuwe kennis. ‘Ik mocht één sessie meedoen, daarna niet meer. Want het is hun proces van groeien. Het is zo fijn om te zien hoe dit werkt.’

Zorgmedewerkers weten wat ze willen

De andere houding die de teamleiders ontwikkelen, ziet Jolien nu ook ontstaan bij de zorgmedewerkers. Jolien: ‘Daar gebeuren supermooie dingen! Een van de teamleiders vindt niet alles van de leiderschapstraining even interessant. Hij is 62 en een keigoede teamleider. Dat snap ik. Daarom zoeken we naar een passende manier om te leren, er geen stress van te krijgen en er vooral de vruchten van te plukken. Ondertussen is hij leiding gaan geven aan een extra team. Laatst kwam een van deze medewerkers bij mij. 

“Wij zijn zo blij met hem”, zei ze. “Hij moet blijven.” Ik gaf aan dat de training en twee grote teams misschien wat veel was. “Maar als je nou goede ondersteuning voor hem regelt, dan kan het toch wel?” Dat vond ik zo mooi! Want het is een hele goede oplossing. Medewerkers weten haarfijn wat goed gaat en wat ze willen. Zij weten wanneer iets klopt. Nog mooier is dat ze dat nu ook kenbaar maken.’

Reflectie op zijn tijd

Heeft Jolien zelf nog wat te leren? ‘Zeker, ik ga graag een beetje snel en kijk altijd voorwaarts. Er is altijd iets wat beter kan of om een oplossing vraagt. Dat is een natuurlijke drang. Reflectie op zijn tijd is goed, maar lastig om mijzelf te gunnen. Door het aantrekken van een coach lukt dit nu wel. Dat verrijkt me. In mijn persoonlijke ontwerp zit een enorme gedrevenheid dat alles beter kan. Misschien dat ik het daarom ook wel eens lastig vind om complimenten te geven en te ontvangen. Dat moet ik bewust doen, maar ik doe het wél. Want alles wat we in Het Maanderzand hebben bereikt – voor de derde keer op rij beste werkgever, het PREZO-keurmerk, vaste teams, mooie financiële resultaten – heb ik niet alleen gedaan. Dat kan alleen maar met elkaar.’

Meer weten

• Lees ook het artikel ‘Veilig leren en ontwikkelen binnen de teams bij Amaris’
• Lees ook het artikel: 7 tips: Zo zorgt goed leiderschap in de zorg voor kwaliteit en werkplezier