Strategische personeelsplanning Zorgwaard: vastere teamsamenstelling, aantrekkelijke roosters en doorgroeimogelijkheden

Interview met Richard de Vlaming:  manager HR-Bedrijfsvoering bij Zorgwaard: Veranderen doe je samen

Richard de Vlaming vertelt meer over de aanpak die Zorgwaard koos: ‘Uiteindelijk gaat het erom dat mensen doen waar ze plezier in hebben en goed in zijn. Een nieuw personeelsbeleid vraagt ook om een andere kijk op leiderschap’, zegt hij. ‘Hoe geef je mensen de ruimte om te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Wat zijn de voorwaarden en kaders waar binnen je dat zo goed mogelijk kunt realiseren?’

Van onrust naar draagvlak

Van hiërarchische structuren naar meer zelfsturing, van directief leidinggeven naar dienend leiderschap; Zorgwaard is niet de enige organisatie die zo’n transitie doormaakt. Met negen locaties in de Hoeksche Waard is de organisatie sterk lokaal geworteld. Sommige medewerkers werken al vrijwel hun hele loopbaan bij een van de locaties van Zorgwaard. Maar ook hier is het aantrekken én behouden van nieuwe medewerkers een fikse uitdaging.

Veranderingen leiden soms tot onrust. Toch is het nodig om te blijven veranderen. Daarom startte het management op locatie De Gravin in Oud-Beijerland daar een traject voor personeelsontwikkeling, met externe ondersteuning van Marjolein Lotsy, Jeroen Rommets en Karen Achterberg. 

‘In gesprekken met medewerkers inventariseerden we wat er anders en beter kan’, vertelt De Vlaming. ‘Dit traject leidde niet alleen tot aanpassingen in de organisatie van het werk, maar ook tot een andere sfeer en cultuur. Mensen voelen zich meer gehoord en gezien. Dat smaakte naar meer en dus gingen we ook op een andere locatie hiermee aan de slag.’

’t Huys te Hoecke

In Puttershoek staat ’t Huys te Hoecke. Daar combineert men zorg voor ouderen met woningen en een ondersteuningsaanbod in de wijk. Ook hier ziet De Vlaming dat de zorg voor ouderen verandert. ‘Dat vraagt om andere vaardigheden en competenties van medewerkers. En om een andere inzet van medewerkers die flexibeler is. Want je wilt steeds de beste zorg en ondersteuning leveren aan de groep bewoners die je op dat moment in huis hebt.’

Op een vergelijkbare manier zijn gesprekken gevoerd met teams over de manier van werken, de behoeften vanuit de teams en hun ideeën om de zorg en ondersteuning te verbeteren. Voldoet de samenstelling van de teams om aan de zorg- en ondersteuningsvraag te voldoen? Analyse van de teamsamenstelling wees uit dat er forse verschillen waren in aanwezigheid van bepaalde vaardigheden en competenties. 

‘Dat zijn zaken waarop je kunt bijsturen’, aldus De Vlaming. ‘Het leidde tot een meer evenwichtige samenstelling van teams, al kan je niet zeggen dat er een standaard ideale samenstelling is. Het is steeds maatwerk, gebaseerd op de behoeften van de bewoners en het team zelf. Ook hier geldt: door het samen te doen, voelen mensen zich gehoord en gezien, wat leidt tot meer tevredenheid onder medewerkers.’

Managementontwikkeling en leiderschap

Bij de aanvang van het traject bij ’t Huys te Hoecke koos Zorgwaard ervoor om ook een ontwikkeltraject voor het management te starten. ‘Vanuit de overtuiging dat een verandering binnen de organisatie alleen kan slagen als de leiding mee verandert’, legt De Vlaming uit. 

‘Met ondersteuning van de externe coaches Marjolein Lotsy en Jeroen Rommets en onze eigen coaches is een visie op leiderschap ontwikkeld. Daarin staat dienend leiderschap centraal: de organisatie moet haar medewerkers in staat stellen om het beste uit zichzelf te halen ten behoeve van onze bewoners. Dat klinkt niet alleen mooi, maar vraagt ook nogal een verandering van de manier waarop de organisatie jarenlang is geleid. Noem het gerust een verandering van cultuur binnen de organisatie en dat bereik je niet met een dag nadenken over een visie. Het is een langlopend ontwikkeltraject waarin zowel het bestuur en het MT, maar ook het hele middenkader worden meegenomen.’

Data als basis voor beslissingen

Tegelijk met het ontwikkeltraject maakte Zorgwaard ook een slag met het verzamelen en inzichtelijk krijgen van verschillende data, die meer grond onder de voeten moet geven bij beslissingen. ‘Natuurlijk sturen bestuurders in de ouderenzorg op basis van gegevens, maar dat kan nog veel beter’, denkt De Vlaming. ‘

Als je wilt schuiven met de inzet van personeel, wil je inzichtelijk hebben wat voor financiële gevolgen dat heeft. Wat is het budget voor een team? Wat betekent de extra inzet van een welzijnsmedewerker? Waar kun je schuiven met budgetten? Zo bleek uit analyse van de cijfers dat de cliënt-fte ratio behoorlijk verschilde per team. Dat was historisch gegroeid, maar nu niet meer passend. Met zulke cijfers kan je de teams ook meenemen en samen een keuze maken. Als mensen begrijpen wat de (on)mogelijkheden zijn, is er ook veel meer begrip en draagvalk voor keuzes. Ondersteunende diensten, zoals Planning & Control, helpen zo de zorgmanager én de teams om gefundeerde beslissingen te nemen. Hetzelfde geldt voor HR. Door samen te kijken naar bijvoorbeeld ziekteverzuimcijfers, kan je beleid maken om dat bij te sturen. Wat zijn bijvoorbeeld de oorzaken van dat verzuim? Is de werkdruk (te) hoog? Zitten er bijvoorbeeld oplossingen in de samenstelling van een team? Dat is goed voor de organisatie en voor de samenwerking. Samen weten we meer.’

Inmiddels werkt Zorgwaard aan een dashboard om de informatie inzichtelijk te maken voor de teams. ‘Daarmee wordt ook inzichtelijk waar de verschillen tussen teams of afdelingen zitten en dat is weer de basis voor het goede gesprek. Het zijn haakjes om te leren en ontwikkelen, niet om af te rekenen. Spannend, maar als je zorgt voor een veilige leercultuur, kun je met dit soort informatie betere beslissingen nemen.’

Niet iedereen verandert

De meeste mensen binnen Zorgwaard voelen de verandering inmiddels en beleven die positief. ‘In een periode waar corona veel van medewerkers vroeg, bleef de tevredenheid op niveau. Dat is een mooi resultaat,’ zegt De Vlaming. 

‘Maar niet iedereen zal zo’n verandering waarderen. Als je decennialang gewend bent om je werk op een bepaalde manier te doen, kan het lastig zijn dat het nu anders gaat. Dat geldt niet alleen voor medewerkers, ook leidinggevenden moeten die omslag maken. Tegelijkertijd waken we ervoor dat we het goede behouden en dat we in gesprek zijn en blijven met onze medewerkers over het “waarom” van de veranderingen. De familiaire cultuur, de verbondenheid met lokale gemeenschappen, dat hoort ook bij Zorgwaard en is heel waardevol. Dat willen we zondermeer behouden.’